Интервью с В.Д. БлаговымИнтервью с В.Д. Благовым.

В 2014 году – юбилей Дважды Героя Советского Союза, лётчика-космонавта СССР, руководителя Главной оперативной группой управления (ГОГУ) службы управления космическими полётами в 1973 - 1985 гг., доктора технических наук Елисеева Алексея Станиславовича.

Об участии А.С. Елисеева в создании и работе ГОГУ рассказывает Виктор Дмитриевич Благов, в настоящее время главный специалист научно-технического центра летной эксплуатации космических аппаратов.

Проводит интервью Волков Олег Николаевич, заместитель руководителя проекта «Великое начало».

В.: В гостях интернет-портала «Планета Королёва» Виктор Дмитриевич Благов. С 1972 года по 2005 год Виктор Дмитриевич был заместителем руководителя полетами. Прошлый раз мы с ним беседовали о юбилее станции «Салют-6». В этот раз темой нашей беседы стал выдающийся, замечательный космонавт Алексей Станиславович Елисеев, которому в этом году исполняется 80 лет. А обратились мы к Виктору Дмитриевичу c просьбой рассказать о Елисееве, который многие годы работал руководителем полетами, и Виктор Дмитриевич трудился с ним лично. Первый мой вопрос Виктору Дмитриевичу: как Алексей Станиславович стал руководителем службы управления полётами?
Б.: В 1967 году на предприятии был создан отдел, в который входили несколько служб: служба команд измерительного комплекса, служба анализа работы бортовых систем, служба планирования, служба наземных испытаний в КИСе и на Байконуре. Несколько лет эти службы возглавлял генерал Трегуб Яков Исаевич. Тогда он не назывался руководителем полётов. У него была должность руководителя седьмого комплекса. Эта служба обеспечивала управление полётами беспилотных «Союз7К-Л1» – объектов для облёта Луны, называемых в открытой печати зондами.
Через некоторое время Трегуб решил расширить комплекс и привлечь дополнительно к работе в этой службе толковых специалистов. Из разных отделов предприятия по разрешению Василия Павловича Мишина (руководителя предприятия) были переведены в эту службу молодые ребята. Перед переводом опрашивали сотрудников, которые давно в этой службе работали, они давали какие-то фамилии специалистов. Эти специалисты после личного собеседования и обещания интересной работы и, может быть, небольшой добавки к зарплате быстро писали заявления. И не визируя у начальника отдела, где работал специалист, не спрашивая разрешения других начальников, которым был подведомствен этот отдел, по личной подписи Мишина люди переводились.
Постепенно эта служба окрепла и стала достаточно многочисленной, структурированной, обособились отделы, которые занимались определенными направлениями в работе управления полётами. У каждого была своя «ниша», своя часть работы. Так укреплялась служба, росла численность, росла по опыту, росла по количеству пусков и завоевала себе авторитет достаточно опытной команды, которой всё по плечу.
Программа Л1 пилотируемого облёта вокруг Луны не закончилась, к сожалению, планируемым результатом. Это было связано с тем, что на последних двух запусках мы «схлопотали» пару достаточно серьезных нештатных ситуаций. Руководство не решилось при этих замечаниях посылать в космос экипаж. Программа Л1 была «прикрыта».
Однажды случился такой казус в истории нашего предприятия, в истории нашей службы - службы Трегуба. После выведения на орбиту новой станции «Салют-3» (это имя должно было быть присвоено после выведения), выяснилось, что на станции включен режим ориентации по ионным датчикам. Эти датчики проверке на Земле не подлежали, поскольку работали в разреженных слоях атмосферы по набегающему потоку ионов. Имитаторы, конечно, какие-то были. Ионные датчики на имитаторах были проверены, но в реальной обстановке они повели себя совсем по-другому. Не так, как на испытаниях на Земле. Они ввели станцию ДОС №3 в автоколебательный режим. В течение зоны видимости от момента отделения от носителя УР-500 до окончания зоны видимости Уссурийской станции (это минут 15 времени) команда всё разбиралась, что произошло. Разобрались только к концу зоны видимости. Поняли, что на борту очень опасная ситуация сложилась, грозящая большими расходами топлива, так как станция все время качалась: набирала угловую скорость – гасила, набирала – гасила и т.д. Постоянно работали двигатели, топливо текло «рекой», как наши анализаторы говорили. В конце концов, сформировалось решение прекратить этот процесс. Команды были переданы военным специалистам, отвечающим за доставку распоряжений на командно-измерительные пункты и контроль выдачи этих команд на борт. Эта процедура была выполнена. Команды отправились в Уссурийск. Уссурийск ответил, что у него зона видимости кончилась несколько секунд назад. Ему сказали: «Неважно. Давай выдавай. Трижды выдай команду на выключение системы ориентации». Он выдал, но вопреки ожиданиям, что могла быть какая-нибудь интерференция волн (волны могли огибать Землю, скажем, в верхних слоях атмосферы и как-то добраться до станции), эти ожидания не оправдались, и станция ушла из зоны в этом режиме, режиме колебания, и пришла в следующую зону с пустыми баками.
Таким образом, ЛКИ (летно-конструкторские испытания) новой станции, на которую было затрачено много денег, два года труда специалистов нашей организации, смежных организаций, прекратились, не достигнув практически никаких результатов.
Естественно, образовалась аварийная комиссия. Она тщательно проанализировала причины: как готовилась станция, почему использовались ионные датчики, как они отрабатывались, как действовала оперативная группа управления и т.д. Везде, по каждому пункту, как это обычно бывает, если копать глубоко, можно было найти определенные претензии, определенные замечания к работе специалистов разных уровней, разных направлений. Тут досталось и тем, кто ионную систему предложил, тут «попало» и управленцам за то, что они так долго проводили анализ и приняли решение поздно, когда зоны уже не было. Военные были признаны невиновными – единственная служба, которая вышла чистой из этих событий. А дальше пошли, так называемые, оргвыводы. Главный оргвывод был отстранить от работы Трегуба Якова Исаевича и кем-то его заменить. К тому времени у него уже работал из набранных новых людей космонавт Елисеев. Он был, как я припоминаю, в должности заместителя руководителя комплекса.
В результате Трегуб был отстранен и назначен Елисеев на должность руководителя комплекса. Комплекс Трегуба был разделен на части. Наземные испытания были выделены в отдельную службу, а летные испытания – в свою отдельную службу. 11 октября 1973 года был выпущен приказ руководителя предприятия Мишина о назначении руководителем службы лётных испытаний, называемой комплексом 07, Елисеева Алексея Станиславовича. Копия этого документа у нас сохранилась. Документ был засекречен, сейчас рассекречен. Елисеев, собрав своих ближайших друзей, опытных специалистов, поставил задачу: рассмотреть структуру главной оперативной группы, которая работала на пуске ДОС №3, посмотреть, какие там были недостатки, как можно ее улучшить, как увеличить быстродействие всего процесса анализа и принятия решения. Надо сказать, что схема работы и построения главной оперативной группы была достаточно сложной. Если посмотреть на чертежи, то очень трудно понять, кто там за что отвечает. Потому что у каждого специалиста нижестоящего было два руководителя вышестоящего. Структура сверху донизу была дуалистической. Чьи указания выполнять в первую очередь? Подчинялись люди условно гражданскому руководителю Трегубу, хотя он и генерал был, но работал в гражданской организации, или военному руководителю Агаджанову, который тоже был генерал, но на службе, т.е. он был заместителем начальника в/ч 32103? Как-то на это не обращали внимания, все работали как один коллектив. Военный ты или гражданский – значение не имело. Значение имело только то, что люди должны были хорошо знать устройство объектов, которыми они собираются управлять. Это, к счастью, присутствовало и у военных, и у гражданских.
Трегуб был отстранен, Елисеев был назначен. Когда мы посмотрели на эту структуру, возникло, естественно, предложение: давайте мы попробуем ее упростить. Идея была как бы на поверхности, она и у Елисеева была: по-видимому, надо сделать структуру в подчинении одному руководителю, ввести единоначалие. Вместо дуалистической схемы сделать схему, как сейчас модно говорить, с вертикалью власти. Для того чтобы познакомиться с подобными существующими системами, организовали поездку в несколько аэропортов, где есть должность руководителя полетами, который единолично отвечает за безопасность полетов самолета на всех этапах в пределах данного аэропорта. Вот оттуда и пришла должность руководителя полетами, до сих пор существующая у нас в космонавтике.
Собрав такую информацию, группа энтузиастов предложила новую схему построения главной оперативной группы с единым начальником. Это был первый принцип построения новой схемы управления – единоначалие.
Второй принцип построения: каждый человек, каждое подразделение, каждая группа управления должна отвечать только за работу, с которой она знакома лучше всех. Скажем, я занимался планированием полета, руководил отделом планирования. Мне поручили руководить группой планирования полета. Кто-то занимался командно-измерительным комплексом. Этой группе поручили командно-измерительный комплекс. Кто-то занимался анализом бортовых систем. Соответственно, эти люди были собраны в группу анализа бортовых систем. Очень разумный (сейчас кажется, задним числом), очень простой принцип. Это далось не просто, люди привыкли работать по старой схеме. Всякие личные вопросы возникали, не все были согласны. Но, в конце концов, удалось всех убедить, и такая структура была создана.
Третий принцип построения новой схемы управления заключался в дублировании службы управления полётами на предприятии. Например, отдел управления полётами здесь занимается дополетным планированием. Пора ехать в Евпаторию на Украине. Эта команда собирает группу планирования, которая работает по своим документам в Евпатории. Т.е. сквозная ответственность от «нуля» до реализации полета. Уже жаловаться не на кого, работаешь по своим документам, которые ты сам изготовил.
Создание новой схемы управления проходило в сложной обстановке –возникла задача подготовки к управлению полетом по советско-американской программе «Союз - Апполон».
Понятно, что это была первая международная программа. Понятно, что ответственность существенно больше, чем по национальной программе. Понятно, что у специалистов «мандраж» был, так как выходили на передний край конкуренции с мощнейшей страной, имевшей хороший опыт управления полётами. В частности, лунную программу они совершили, выиграв соревнование у Советского Союза в этом вопросе. Вот в такой горячей обстановке создавалась новая оперативная группа, ее структура. Расписывались ее обязанности, ответственности, специалисты составляли инструкции, намечались программы тренировок, перечень документов, создавался главный документ с описанием структуры ответственности всех-всех, кто был привлечен на эту работу. Этот документ назывался «Положение по управлению полетами», подписывался и утверждался на высоком уровне – министром общего машиностроения Афанасьевым.
Конечно, в итоге такие документы были сделаны. После того, как мы немножко перевели дух, мы поняли, что под руководством Елисеева руками, мозгами опытных специалистов прежнего ГОГУ мы как бы совершили революцию в деле управления полётами. Мы перешли от старой несовершенной схемы работы к абсолютно новой схеме. Ее совершенство предстояло проверить на отработочных пусках до начала работы по программе «Союз - Апполон». Такими отработочными пусками были два беспилотных пуска перед программой «Союз - Апполон» и один пилотируемый «Союз-16», полностью соответствующий «Союзу-19». ГОГУ провела эти работы.
Возник вопрос, откуда управлять полетом? До этого (в частности, программа Л1) управляли из Евпатории. В Евпатории был первый ЦУП, который имел все необходимые службы. Впервые там появились пульты, за которыми можно было сидеть персоналу, впервые появилась обработка, хотя и ограниченного количества параметров, впервые появилась глобальная наземная связь со всеми НИПами (НИП – наземно-измерительный пункт) и со всеми организациями, впервые появились комнаты для персонала, в которые вход был разрешен только тем, кто входит в эту группу. Такие зачатки нынешнего ЦУПа были заложены еще в евпаторийском ЦУПе (ЦУП – центр управления полётами).
И все-таки ЦУП обладал большим количеством недостатков, с которыми нельзя было выходить на работу по международной программе. Во-первых, он выглядел непрезентабельно. Приглашать туда иностранных гостей и журналистов, советских и зарубежных, было немножко неприлично. Это была военная организация: военная служба строила все здания, и выглядели они весьма и весьма непрезентабельно.
Второе, надо было туда персонал возить. Отрывать их от рабочих мест на предприятии, вывозить на место управления полётами.
В-третьих, этот ЦУП не имел международного узла связи, скажем, с американским ЦУПом и с промежуточными центрами, размещенными в Европе для передачи управляющей информации. Исходя из этих соображений, инициативная группа, которая занималась структурными преобразованиями ГОГУ, провела изыскательские работы по определению места управления полётом по программе «Союз - Апполон». Была рассмотрена система ПРО с целью изучения структуры управления ракетами противоракетной обороны. Были посмотрены и несколько других организаций. Напоследок пришлось посмотреть один не очень заметный объект, который обеспечивал министерство информацией о полете. Люди управляли полетом в Евпатории, а сюда в ЦНИИмаш, он назывался НИИ-88, транслировались некоторые виды информации: в основном телевидение, некоторые выжимки телеметрических данных, голос экипажа, доклады руководству ГОГУ. Можно было министру со своей свитой, не выезжая в Евпаторию, быть в курсе всех космических событий.
Поскольку служба обеспечивала информацией всё руководство, приоритет по оснащению техникой этой службы был достаточно высоким: самые лучшие вычислительные средства, гигантский зал с большими экранами, мощная кабельная сеть для связи с международным узлом связи с выходом на любую организацию за рубежом. Расположение этой службы рядом с нашей организацией тоже явилось большим плюсом. Можно было в любой момент подключить специалистов предприятия для анализа какой-нибудь нештатной ситуации. Это сыграло определяющую роль для выбора места расположения ЦУПа, а именно в ЦНИИмаше.
Мы, конечно, там играли руководящую роль. Руководителем полётами был назначен Елисеев, представитель нашей организации, руководители всех групп, кроме групп управления командно-измерительным комплексом, были наши представители. Руководителем группы, которая отвечала за работу ЦУПа, был представитель ЦНИИмаш. Таким образом, общее руководство осуществлялось нашей фирмой, на ключевых постах были наши специалисты. Весь наш коллектив пришел в ЦНИИмаш посмотреть, что нужно сделать с видеоотображением, чтобы оно смогло выполнять функции хотя бы те, что в Евпатории. Но, по возможности, чтобы лучше. После анализа состояния этой организации было написано техническое задание, по которому в срочном порядке была проведена доработка нового ЦУПа. Удалось достигнуть большого продвижения вперед. Просто колоссальный шаг вперед был сделан. Вот это все вместе взятое я и называю революцией в деле управления полётами. И структура ГОГУ, и принцип единоначалия, и новый мощный центр управления полетами, и структурированная группа управления полётами. Здесь удалось, в отличие от евпаторийского ЦУПа, организовать длительные, достаточно серьезные тренировки персонала. Из-за удаленности Евпатории были определенные ограничения в тренировках. Тренировки в Евпатории занимали у нас максимум две недели. К примеру, тренировки по программе «Союз-Апполон» (уже в новом ЦУПе) заняли полгода. Как было написано в одной из статей, описывающей подготовку к этому международному полету, специалисты уже толком не понимают, идет полет или все еще тренировки идут. Так все имитировалось близко к реальности, люди так втянулись в работу, что переход к реальному полету прошел достаточно незаметно, достаточно гладко.
На этом полете была проверена правильность предыдущих принятых решений. Полет прошел блестяще. Кстати, первый международный полет получился в эпоху разгара холодной войны. И две страны решили хотя бы в области космонавтики «задружиться». Это дало хороший результат. Мы поняли, что управлять совместно мы можем. Это полезно. Мы дополняем как бы друг друга своими знаниями, возможностями, своими подходами к этому процессу. Подходы, естественно, были разными и у американцев, и у нас. Их надо было как-то совместить: работу экипажа, работу главных оперативных групп. Во всем этом Елисеев, конкретно, и все его ближайшие помощники «варились» несколько лет до самого полета и во время полета. Многие вспоминают этот полет как замечательный, образцовый, проведённый высококвалифицированно. В этом, конечно, заслуга Елисеева Алексея Станиславовича, который дальше продолжал с нами работать некоторое время, пока по какой-то причине (мы так и не поняли, по крайней мере, я не знаю почему) он ушел на работу ректором в МВТУ, в свою альма-матер, которую он закончил в 1957 году. Для нас это было большой неожиданностью. Мы потеряли сильного руководителя. Но, слава богу, следующие руководители (Валерий Викторович Рюмин, Владимир Алексеевич Соловьев) тоже были космонавтами, тоже были толковыми специалистами, достаточно опытными, и также хорошо руководили главной оперативной группой. До сегодняшнего дня основы, заложенные Елисеевым, работают в главных оперативных группах, управляющих сегодня полётами по программе МКС. Основные принципы все сохранились. Структура, конечно, со временем немножко распухала, сжималась, деформировалась. Но от заложенных принципов построения схемы управления никуда не уходила. Это значит, что принципы были выбраны гениально, – правильно и гениально. Вот в этом нужно отдать основную пальму первенства Алексею Станиславовичу Елисееву. Руководитель, естественно, должен являться идеологом, из разных направлений выбирать самые оптимальные. Это большое искусство для руководителя. И Елисеев в полной мере им обладал.
В.: Насколько было важно, что Алексей Станиславович являлся космонавтом?
Б.: Сначала он был космонавтом. Затем он поработал с нами на нашем предприятии в комплексе 7, затем в комплексе 07. Он понимал, чем живут космонавты и чем живет наземная служба управления полётами. Информация этих двух источников, соединяясь у него в голове воедино, дала положительный результат. До настоящего времени руководителей полётами назначают космонавтов, которые вначале слетали на каких-нибудь космических аппаратах, потом некоторое время поработали в службе управления полётами, почерпнули опыт и талантливо совместили полученные знания, чтобы далее успешно управлять полётами.
В.: Насколько важно руководителю полётами обладать космическим здоровьем, каким обладают космонавты? Как напряженная работа руководителя в службе Управления изматывает человека с космическим здоровьем?
Б.: В те времена, когда Елисеев был руководителем, организовали обследования персонала ГОГУ медиками из первого медицинского института Ленинграда. Были привлечены медицинские специалисты по стрессовым ситуациям, по психологии. Естественно, по кардиологии, по зрению т.д. Они прямо «живьем» работающих в ГОГУ специалистов обследовали. Сидели рядом, измеряли давление, пульс, беседовали. После отработанной смены персонал обследовали, до смены обследовали, потом брали на стационар в Ленинград. Там обследовали пару недель. И вывод получился шокирующим для нас. Оказалось, что работа по управлению полётами очень вредна из-за постоянного чувства ответственности, может быть, даже страха перед «проколом»: страшно неправильно отреагировать на нештатную ситуацию, потерять корабль, как это было с «Салютом-3». Многие были в страхе после разбирательств комиссии, в стрессе. Стрессовая ситуация приводит к тому, что организм выбрасывает адреналин в кровь, организм возбуждается, а возбуждение не компенсируется. Т.е. человек должен все время сидеть, как сапер на мине, и не подорваться на ней. Это отдельный вопрос: как заставить и научить человека работать в стрессовой ситуации. Методы такие есть, в том же ГОГУ они были придуманы и реализованы. Человек при наблюдении на экране большого числа параметров (около 600 параметров приходится на одного человека) утомляется. И если от сеанса к сеансу эти параметры в норме, в допуске находятся, человек, грубо говоря, засыпает, – внимание его притупляется. И когда появляется отклонение параметра от нормы, он его просто не видит. Он его может пропустить. Надо его как-то «будить». Такие методы есть. Поэтому требуется крепкое здоровье, особенно устойчивая психика. Как сказал один великий человек, на пожаре народ гибнет не от огня, а от паники. Подобное можно сказать о ГОГУ. Человек должен быть с устойчивой психикой. При любой нештатной ситуации первое, что он должен сделать, – организовать работу персонала. Сначала прекратить процесс, который развивается нештатно, т.е. выключить какую-то аварийную систему, определить резервное время, сколько его у него в распоряжении для того, чтобы организовать работу по выходу из нештатной ситуации. Организовать процесс, быстро предложить какие-то меры по выходу из этой нештатной ситуации и провести реализацию. Это надо делать без паники, спокойно. Это может делать только психически здоровый человек с крепкой психикой. Это и должно в основном присутствовать у руководителя полётами.
Что касается физического здоровья, оно тоже нужно. Ну что это за руководитель, если он будет постоянно на больничном листе. Скажем, в месяц по полмесяца на больничном. Никакая работа не склеится при этом. Поэтому важно здоровье для руководителя полётами, также как и для любого специалиста ГОГУ, руководителя группы ГОГУ и простого специалиста. Зачастую его заменить некем. Это уникальные люди занимают свой пост, свою «нишу». Если он заболел, то другого поставить на его место можно с некоторым риском.
В.: Как известно, Алексей Станиславович был неплохим спортсменом. У него даже было звание «Мастер спорта» по фехтованию. Как это помогало ему в работе?
Б.: Ну, спортивная собранность была у него развита в полной мере, и этому, наверное, немало способствовало его увлечение фехтованием. Там нападения, отступления все время меняются местами. Постоянное напряжение, постоянное внимание: надо напасть, надо стараться победить. Это свойство бойца. А руководитель полётами – тоже боец. Помимо дел по управлению полётами у него еще «куча дел» по взаимодействию с вышестоящими начальниками. Нужны деньги, нужно повышать людей в зарплате, нужно строить тренажеры, нужно строить какие-то здания, нужно обеспечить людей жильем. Нужно, нужно, нужно... Т.е. руководить надо с боевым настроем и побеждать. Это тоже должно присутствовать у руководителя полётами. И у всех руководителей, у которых я был заместителем: Елисеева, Рюмина, Соловьева, эта черта присутствует.
В.: Такой вопрос. Я сам лично был свидетелем, когда Владимир Алексеевич Соловьев лично руководил в нештатной ситуации: было повреждение модуля «Спектр», – сложилась аварийная ситуация на станции «Мир». Он лично руководил и давал указания, что надо делать. Такие ситуации были, когда руководил Алексей Станиславович? Он лично принимал решения? Или он был большой руководитель, который правильно расставлял подчиненных?
Б.: Не может руководитель полётами быть таким односторонним. Важная черта, о которой Вы только что сказали, не может быть единственной. Это тогда не руководитель полётами. Это тогда какая-то «плоская фигура». Фигура руководителя полётами объемная. Он сам должен «ввязываться в драку», условно говоря, должен уметь это сделать. На «Союзе - Аполлоне» повторная стыковка должна была производиться при активном советском узле на «Союзе». И «Апполон» сам проводил вторую стыковку (он отходил и подходил сам, мы обеспечивали активность только самого механического узла). Он подошел к «Союзу» со скоростью, в два раза превышающей разрешенную скорость. И «вмазал», как говорят на нашем жаргоне, в этот узел своей махиной многотонной со страшной силой. Мы грешным делом подумали, что может быть разгерметизирован бытовой отсек, на котором готовилась к стыковке команда. Удар был такой, что превысил все мыслимые допуски на нагрузки. Но конструкторы нашего предприятия и конструкторы самого узла – люди такие прижимистые, они любят иметь большие запасы. И неспроста наша фирма, подмяв под себя фирму Грабина, влила в космическую отрасль свежую струю людей, которые занимались артиллерией. У артиллеристов все солидно делается, прочно, – не так, как лист бумаги в космосе. Конечно, все утяжеляется, идет постоянная борьба за облегчение. Вот это объединение артиллеристов и конструкторов предприятия на второй территории нашего предприятия, дали положительный эффект.
В.: Как Елисеев отреагировал на этот случай?
Б.: Когда мы обнаружили этот удар по телеметрии, естественно, был задан официальный запрос сменному руководителю полётами со стороны НАСА. С нашей стороны сменным руководителем стыковки был Кравец. Ответа вразумительного он не получил. Т.е. та сторона «затемнилась», грубо говоря. Тогда пришлось подключиться Елисееву и выйти на связь с руководителем полётами НАСА Питом Франком, его как бы партнером по этой программе. Здесь тоже он не добился ясного ответа. И только тогда, когда он подключил Бушуева, директора программы с советской стороны, вышли на директора программы с американской стороны Глинн Ланни. Они у него добились признания, что это вина американского пилота Дика Слейтона, которому было поручено провести вторую стыковку. Первую стыковку командир корабля проводил Том Стаффорд. Он провел ее чисто, аккуратно, «без сучка и без задоринки». А Дик Слейтон... То ли из-за того что он в первый раз летал, то ли из-за того, что он был в возрасте (51 год), то ли недостаточное количество тренировок, то ли решение ему провести стыковку было принято в последний момент. Что-то повлияло на него в этот момент, что он не очень грамотно провел эту операцию.
Если бы «не додавили» партнеров, может быть, мы до сих пор не знали бы, почему так получилось. Никаких санкций мы не выдвигали в то время против своих партнеров и поблагодарили за чистосердечное признание вины и причины. Это дало нам провести анализ состояния нашего борта грамотно. Было установлено, что прочность была достаточна, запасы прочности оказались «неожиданно» велики. К счастью. Это один из примеров, когда надо лично вмешиваться. А практически при любой мало-мальски серьезной нештатной ситуации желательно, чтобы руководитель полётами присутствовал в это время в Центре управления полётами и лично включался в локализацию этой нештатной ситуации, в первичный анализ , по крайней мере, в организацию анализа этой нештатной ситуации, выхода из нее и т.д. Это записано в инструкции руководителя полётами.
В.: Как Вы вспоминаете годы работы в ЦУПе под руководством Алексея Станиславовича? Как они запомнились Вам?
Б.: Как состояние эйфории. Интересно было. До этого было интересно, когда мы начинали заниматься управлением полётами: мы же пришли из проектантов, и как бы по наследству нам досталось управлять полётами своих же кораблей, которые мы проектировали, а конструкторы их изготавливали, схемщики оснащали всякими приборами, командами. Нам выпала честь управлять полетами. Вот тогда был элемент новизны. Было состояние эйфории. Потом все понемножку выровнялось. Мы уже набрались опыта, стали «зубрами» и на этом, может быть, споткнулись на ДОСе №3, посчитали себя непогрешимыми. А потом, когда начали проводить «революцию» в деле управления полетами, опять стало очень интересно работать. Опять мозги включились, опять недежурная работа. Это работа на поиск чего-то нового. И вот результаты. Результаты через несколько лет появляются, и ты их видишь. Результаты были, лучше не придумаешь. Это всегда для любого специалиста является самой большой наградой за его труд. Работа при ровном течении процесса полета труднее, чем при нештатных ситуациях. При нештатной ситуации все быстротечно. Надо моментально выбросить всю энергию знаний для того, чтобы остановить процесс. А работать изо дня в день годами, монотонно, например: управление станцией «Мир», управление МКС, – это намного труднее, я считаю. Монотонность отрицательные проявления имеет. Надо уметь преодолевать эту монотонность и преодолевать ее всю жизнь. Это как у зэка, который пожизненно осужден и не видит конца своего заключения.
В.: Что бы Вы пожелали Алексею Станиславовичу, который отметил 80 лет такой славной, замечательной жизни?
Б.: В первую очередь, здоровья, конечно. В таком возрасте это, пожалуй, – самое главное желание. У меня еще есть и корыстный интерес: мы его всегда приглашаем на все наши юбилеи: юбилей главной оперативной группы (у нас каждые 5 лет более-менее солидно отмечается), какие-то даты космических событий, круглые даты, дата его назначения руководителем полётами. Он никогда не отказывался, всегда приезжал к нам, и мы вместе отмечали эти даты. Для того, чтобы это делать, надо, сами понимаете, иметь приличное здоровье. Вот я ему желаю хорошего здоровья. Насколько возраст позволяет, приехать сюда, в город Королёв из Москвы, несколько часов пообщаться с сегодняшним персоналом. Чего греха таить, и выпить по русскому обычаю. Все это в таком возрасте выносить не просто. Нужно хорошее здоровье. Этого я ему желаю. Ну, а далее – удачи в жизни, не считать, что жизнь окончилась на 80-летнем юбилее. Она продолжается, еще многое можно сделать. Мозги у него есть, опыт у него колоссальный. Поэтому он может еще принести большую пользу российской космонавтике.
В.: Большое спасибо, Виктор Дмитриевич! И, конечно, наши поздравления юбиляру! Коллектив редколлегии портала «Планета Королёва» желает Алексею Станиславовичу всего самого наилучшего и встречу на нашем портале, хотя бы в виде лекционных материалов или мемуаров.

Интервью с В.Д. Благ...
Интервью с В.Д. Благовым
 

 

25.12.2014

 

 

 

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

 

Международная космическая станция Автоматические космические системы Роскосмос РКК Энергия "Морской старт" и "Наземный старт" "Морской старт" и "Наземный старт"